HRpraktijk

De rechtbank in Den Haag is een grote organisatie. Er werken bijna 800 medewerkers in vijf sectoren. Het gaat om rechters, juridisch ondersteunende medewerkers en medewerkers administratie. Rechtbanken zijn kennisintensieve organisaties. Regelgeving, wetgeving en jurisprudentie veranderen voortdurend.

Om het werk goed te kunnen doen, is het zaak dat medewerkers de ontwikkelingen op het vakgebied bijhouden. Giesbers: “Het bestaande opleidingsaanbod bleek daarvoor niet voldoende. Om de kwaliteit van de rechtspraak voldoende te waarborgen is het nodig dat het aanbod goed aansluit bij de behoefte. Wij zijn binnen de mogelijkheden van het (beperkte) opleidingsbudget, op zoek gegaan naar creatieve oplossingen om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen.”

Vraag en aanbod stroomlijnen

De rechtbank neemt haar opleidingen voornamelijk af van SSR het opleidingsinstituut voor de rechtsprekende organisatie. Dit instituut is gespecialiseerd in opleidingen voor de rechterlijke macht. Bureau Opleiding & Ontwikkeling heeft intensief contact met SSR. Samen streven ze ernaar om de opleidingsbehoefte van de rechtbank duidelijk te hebben zodat SSR haar aanbod optimaal kan afstemmen op de vraag. De laatste jaren is er op dit gebied bij SSR en de rechtbank aanmerkelijk veel verbeterd. Maar het kan nog beter volgens Giesbers. “Het komt toch nog voor dat medewerkers teleurgesteld worden. Omdat ze niet geplaatst worden bij de opleiding van hun voorkeur bijvoorbeeld. Of het blijkt dat de inhoud van de trainingen toch niet helemaal is afgestemd op de eigen praktijk. Er was dus een noodzaak om op zoek te gaan naar alternatieven om vraag en aanbod te stroomlijnen. Zeker nu er binnen de rechtspraak de afspraak is gemaakt dat rechters, raadsheren en juridisch ondersteunende medewerkers per jaar ten minste dertig uur aan permanente educatie dienen te besteden. Kortom, meer opleidingen, meer maatwerk en meer matchen tegen lagere prijzen.”

Met gesloten beurzen

Giesbers legt uit hoe ze dat heeft aangepakt. “We hebben eerst contact gezocht met de Universiteit Leiden en rechtbank Haarlem om te kijken of wij iets voor elkaar konden betekenen. Met succes! De universiteit zag wel iets in samenwerking. We hebben nu de afspraak dat onze rechters aan de universiteit  postacademisch onderwijs kunnen volgen. Door actualiteitencursussen blijven ze op de hoogte van de ontwikkelingen op de verschillende rechtsgebieden. Omgekeerd verzorgen onze rechters gastcolleges op de universiteit. Zo worden theorie en praktijk met elkaar verbonden. Ook mogen studenten binnen onze muren stage lopen onder begeleiding van een rechter of juridisch ondersteunend medewerker. En dit alles met gesloten beurzen om de kosten zo laag mogelijk te houden!”

We zijn gewoon begonnen

 “We willen opleidingen die aansluiten bij ónze praktijk” stelt Giesbers. “Maatwerk bieden zeg maar. De universiteit kan ons dat maar gedeeltelijk bieden. Toen is het idee geboren om opleidingen en trainingen in eigen beheer te ontwikkelen. Bij in company opleidingen heb je alles in eigen hand. Groot bijkomend voordeel is dat de kosten lager zijn omdat je nauwelijks overhead hebt. We wisten niet precies hoe we het moesten aanpakken. We zijn gewoon begonnen. Het was een enorme uitdaging. We moesten docenten aantrekken, de inhoud van de opleiding vormgeven, maar bijvoorbeeld ook de locatie kiezen.”

Het vinden van docenten is geen enkel probleem volgens Giesbers. “De meesten willen graag met ons samenwerken. Werken voor een rechtbank is toch vrij uniek. Het gaat over het algemeen om mensen uit het vakgebied: rechters, hoogleraren en gerenommeerde advocaten. Willen we een cursus alimentatierecht, dan zoeken we daar een specialist bij. Omdat we zoveel mogelijk maatwerk willen leveren, mogen de opleiders soms rechtszittingen bijwonen.  Zo krijgen ze een kijkje in de keuken van de organisatie en kunnen ze hun verhaal toespitsen op de praktijk."

“Ook onze eigen rechters en juridisch ondersteunend medewerkers betrekken we vanaf het begin bij de invulling van een training”, vult Giesbers aan. “Per sector wordt een aantal mensen aangewezen die input geven over de inhoud: wat willen ze precies leren? Over de sprekers: wie gaan we hier voor vragen? Over de werkvorm: wordt het een hoorcollege of ga je werken met kleine groepjes? Je merkt dat de betrokkenheid van de cursisten enorm is toegenomen”, vertelt ze trots. “Zij zorgen zelf voor posters met aankondigingen van hún opleidingen en ze enthousiasmeren collega’s uit hun sector om de cursussen te volgen. ‘Je komt toch wel hé’, hoor ik regelmatig in de wandelgangen. De opleidingen verkopen eigenlijk zichzelf.”

Ruimte voor dialoog en discussie

Bureau Opleiding en Ontwikkeling heeft inmiddels diverse ‘trainingen op maat’ op de rails gezet. Een voorbeeld van dit maatwerk is een training speciaal opgezet voor rechters. Giesbers: “We willen dat onze rechters in een rechtszaak vaker de mogelijkheid tot schikken bespreekbaar maken. Daar heb je bepaalde vaardigheden voor nodig. De rechter moet partijen met elkaar in gesprek brengen, zonder daarbij zijn objectiviteit te verliezen. Wij zijn in zee gegaan met een opleidingsinstituut en maakten gezamenlijk een plan van aanpak. Om een beeld te krijgen van de problematiek in de praktijk, schoven we aan bij rechtszittingen en spraken we met rechters. Totaal vijftien rechters volgden uiteindelijk de training.”

 “Een ander voorbeeld is de driedaagse cursus over de Wet Internationale Misdrijven die we zelf hebben opgezet, vertelt Giesbers. “Vijftien verschillende sprekers van onder andere het Openbaar Ministerie, het Joegoslavië tribunaal, de Universiteit Leiden en de sector Strafrecht van de rechtbank zelf werkten mee. De cursus werd zo opgezet dat er veel ruimte was voor dialoog en discussie. Dat was een wens van de deelnemers. Het werd een groot succes. Bovendien hebben we door strak te onderhandelen heel veel geld bespaard. Als we dergelijke trainingen hadden moeten inkopen had ons dat tienduizenden euro’s gekost.”  

Arbeidsintensieve werkwijze

Zowel de totstandkoming als de trainingen zelf worden achteraf grondig geëvalueerd. “Elke cursus evalueren we met zowel cursisten als docenten. Zo ontstaat een gezamenlijk evaluatieverslag met leerpunten. Daar kunnen we ons voordeel weer mee doen bij het volgende projecten.” Om een beeld te krijgen van de tijdsinvestering ontwikkelde Bureau Opleiding & Ontwikkeling bovendien een systematiek voor urenregistratie. Zo kunnen we aan het eind van het jaar precies zien wat we geïnvesteerd hebben.”

Giesbers realiseert zich dat deze aanpak niet voor iedereen een optie is. “Deze arbeidsintensieve werkwijze vergt nogal wat van de organisatie. Bureau Opleiding en Ontwikkeling heeft er met haar 3 fte’s de handen vol aan. “Ik ben dan ook voorstander van meer samenwerking tussen de verschillende rechtbanken. Rechtbank ’s-Gravenhage is één van de grootste rechtbanken in Nederland. De meeste rechtbanken zijn aanzienlijk kleiner. Het zou natuurlijk fantastisch zijn als de kleinere rechtbanken kunnen meeliften met de grotere. Wij geven wat dat betreft het goede voorbeeld. Als er plaatsen over zijn mogen medewerkers van andere rechtbanken tegen een kleine vergoeding aanhaken bij onze trainingen. Zo krijg je een win-win situatie. Wij hebben extra inkomsten en de cursisten kunnen tijdens de training netwerken, kennis delen en informatie uitwisselen.”

Architect van de eigen loopbaan

Giesbers heeft een uitgesproken visie op de ontwikkeling van medewerkers en de rol van leidinggevenden daarbij.“Enige tijd geleden kwam er een medewerkster bij mij langs omdat haar leidinggevende vond dat zij een cursus timemanagement moest volgen. Ze kon zich slecht concentreren en kreeg haar werk niet af. Toen ik wat doorvroeg vertelde ze dat zij last had van slapeloosheid. Ik vroeg mij af of haar problemen op het werk daar iets mee te maken konden hebben. Uiteindelijk bleek dat coaching voor haar de oplossing was. Ze pakte het probleem bij de wortel aan: het achterhalen van de oorzaak van haar slaapprobleem. Zij had dus iets heel anders nodig dan een training timemanagement!”

“Ik vind het jammer dat haar leidinggevende niet heeft doorgevraagd om achter de échte oorzaak van haar probleem te komen. Leidinggevenden zouden meer aandacht moeten hebben voor de opleidingsbehoeften van hun medewerker. Niet alleen uitgaan van wat deze moet leren, maar ook nagaan wat hij wil leren. Door écht met hem in gesprek gaan krijg je dat boven tafel. Je kunt mensen niet zomaar naar een cursus sturen.”

“De medewerker van zijn kant moet zich realiseren dat hij invloed heeft, vult Giesbers aan. “En dat hij die dus ook moet gebruiken om aan te geven wat hij wil leren. De medewerker is in mijn ogen architect van zijn eigen loopbaan. Door het volgen van een opleiding bouwt hij aan zijn carrière. Op dat gebied valt bij de rechtbank nog heel wat te winnen. We zijn een lerende organisatie.”

Groot inkopen tegen lagere kosten

Vorig jaar is Bureau Opleiding en Ontwikkeling begonnen het opleidingenbeleid meer centraal te organiseren en af te stemmen op de organisatiedoelen. Giesbers: “We weten nu van elke sector hoe het opleidingsplan eruit ziet. Met die kennis kunnen we rechtbankbreed bepalen wat er aan opleiding nodig is. En het aanbod hier op afstemmen. Ik merk dat de sectoren ook veel meer samenwerken en kennis uitwisselen. Een goede ontwikkeling. Er is echt sprake van een mentaliteitsomslag: het komt steeds minder voor dat het wiel opnieuw uitgevonden wordt. Is er binnen een sector behoefte aan intervisie, dan kijken we bij andere sectoren of die dat ook hebben. Zo kunnen we groot kunnen inkopen tegen lagere kosten.”

Deze aanpak sluit naadloos aan bij een recente afspraak met de Raad voor de Rechtspraak. De afspraak houdt in dat de scholingsbehoeften aangepast moet worden aan de introductie van de landelijke minimum norm van dertig uur voor permanente educatie. Ook zijn er adviezen gegeven over hoe het opleidingenbeleid landelijk ingevuld kan worden. ‘Samenwerking met universiteiten’ en ‘in company trainingen’ zijn in dit advies opgenomen. “Wij lopen dus voor de troepen uit”, aldus Giesbers. “De volgende stap is dat we het opleidingenbeleid structureel gestalte gaan geven. We hebben al heel veel ad hoc ontwikkeld. Nu gaan we alles in elkaar schuiven in een totaalplan voor strategisch personeelsmanagement. Bureau Opleiding en Ontwikkeling doet dat niet alleen. Ze werkt daarvoor nauw samen met de sectoren en de afdeling P&O. Volgend jaar moet er een visie liggen met een goede inbedding en structuur.” Dat gaat absoluut lukken. We zijn op de goede weg.”