Preventie: communicatie en strategie

Verwachtingen en valkuilen

De Arbowet verplicht organisaties tot voorlichting over gezond en veilig werk. Valkuil is direct tot actie overgaan en denken dat een (arbo)campagne is geboren. Dit is iets concreets, iedereen is blij, 'we doen aan arbo'! Dat is vrijwel nooit effectief en heeft nauwelijks impact.

De preventiemedewerker is zelf uiteraard overtuigd van het nut van en de noodzaak tot aandacht voor gezondheid en veiligheid. Anderen zijn dat allerminst en wijzen alles wat 'met arbo te maken heeft' juist af. Dit leidt helaas vaak tot een opgestoken (arbo)vinger waarop eigenlijk niemand zit te wachten. De goedbedoelende preventiemedewerker voelt zich als Don Quichot: hij wordt beleefd getolereerd maar sorteert weinig effect. Méér impact kan hij bereiken door essentiële valkuilen vanaf dag één onder ogen te zien, zich enkele gewetensvragen te stellen en dilemma's níet uit de weg te gaan. Wat zijn relevante randvoorwaarden voor succesvolle communicatie over preventie en uitval? En hoe kan de preventiemedewerker die als aanjager positief beïnvloeden?

Gezondheidswinst op de agenda

Manieren om gezondheid op agenda te krijgen

Hoe krijgt de preventiemedewerker deze argumenten en winstpunten scherp en compact aan de oppervlakte en daarmee gezondheid op de agenda?

• Benader de juiste mensen. Eerst het topmanagement persoonlijk benaderen geeft rugdekking waardoor de preventiemedewerker sterker staat richting direct leidinggevenden en medewerkers. Argumenten komen niet alleen tijdens formele overlegsituaties naar voren, maar ook in informele ontmoetingen en gesprekken met sleutelfiguren.. Herhaling van de boodschap werkt, maar wel gedoseerd anders wordt de preventiemedewerker als irritante gezondheidsdrammer gezien.
• Maak de kosten inzichtelijk. Een effectieve strategie om preventie en gezondheid op de agenda te krijgen, is om de financieel-economische kant te benaderen. Maak de kosten inzichtelijk! Sommige werkgevers weten weinig van de financiële consequenties van bijvoorbeeld verzuim en arbeidsongeschiktheid en nog minder van het terugverdieneffect van investeringen in preventie. Ze staan er onvoldoende bij stil dat zij de kosten in grote mate zelf kunnen beïnvloeden.

Haal goede voorbeelden in huis. Sommige collega-bedrijven zijn al een stap verder met gezondheidsbeleid. Goede voorbeelden binnenshuis presenteren aan een groep sleutelfiguren is effectief. Wat leverde hun aanpak hen op? Een externe partij of collega (lid raad van bestuur, directeur, manager) kan op het juiste moment een effectievere vertolker of aanjager zijn dan de preventiemedewerker zelf. Maar die blijft wel de regisseur.

Gezondheidsbeleid: visie, ambitie en voorbeeldgedrag

Zonder werkelijk commitmente van de leiding, heeft het geen zin aandacht te vragen voor veilig en gezond gedrag. Als er geen motivatie en geen visie zijn om de organisatie blijvend gezond te krijgen voor wie er werkt, vergeet het dan maar. Dan heeft het gezondheidsbeleid geen draagvlak en heeft het geen zin (gezondheids)campagnes op te zetten. Wat is er nodig? Motivatie en inspiratie vanuit 'de top'. En dan niet 'omdat de Arbowet het verplicht om …' Dat is geen motivatie. Wie vanuit dat perspectief gezondheidsbeleid gaat voeren, mag niet veel enthousiasme verwachten. Waar een organisatie gemeend streeft naar een gezonde en veilige werkomgeving, bestaat een basis voor succes. Dat daarbij en passant wordt voldaan aan wettelijke plichten, is dan mooi meegenomen.

Voldoende commitment en urgentie

Zonder commitment van het (top)management aan de 'goede zaak' komt geen enkel project van de grond. Leidinggevenden kunnen namelijk aansturen, de preventiemedewerker kan 'slechts' aanjagen door te adviseren en te beïnvloeden. Dit vult elkaar aan. Naast commitment moet ook het gevoel van urgentie voldoende aanwezig zijn in de organisatie. De sleutelfiguren onder managers én medewerkers moeten doordrongen zijn van het belang van de inspanningen, waarom die noodzakelijk zijn en waarom het nodig is om juist nú te handelen! Zelfs waar werknemers van goede wil zijn om mee te werken aan preventie en om gezond en veilig te werken (en daaraan ook privé aandacht te besteden), zal deze goede wil volledig verdampen zodra een werkgever of leidinggevende zich (juist) anders opstelt of gedraagt. Goed gezondheidsbeleid is niet het persoonlijke belang van de preventiemedewerker, maar van de hele organisatie.

Draagvlak staat of valt met transparantie

Hoe wordt het gezondheidsbeleid geaccepteerd? Antwoord op de volgende vragen creëert openheid:

• Waarom moet onze organisatie de manier waarop wij omgaan met preventie en uitval, aanpassen?
• Wat levert ons het opzetten van (nieuw) gezondheidsbeleid op?
• Welke concrete doelen denken we daarmee te bereiken?
• Wie gaat waarover beslissen?
• Wanneer zullen besluiten of maatregelen worden genomen?
• Hoe kunnen medewerkers en OR hun bijdrage leveren aan het maken van het (nieuwe) gezondheidsbeleid?

Opdrachtgever preventie en gezondheidsbeleid

Wie is de opdrachtgever achter het gezondheidsbeleid en daarmee ook van de communicatie die daar logisch onderdeel van is? Vaak wordt iemand in een staffunctie (P&O of preventiemedewerker) tot probleemeigenaar gebombardeerd: 'Ontwerp het gezondheidsbeleid, presenteer dat aan de directie en voer het liefst zo veel mogelijk zelf uit.'

De stafmedewerker komt met een gekleurd – door eenzijdige informatie vanuit de arbowereld – ambitieus, verreikend gezondheidsbeleid. De directie schrapt hoogstens enkele geplande posten en tempert de te hoog gestelde doelen maar gaat verder al snel akkoord: 'Ga maar implementeren.'

Daarna is de frustratie groot: de stafmedewerker voelt zich de roepende in de woestijn, de collega's zien hem als de arbojehova, de arbodominee, de arbopolitie. Hij wordt welwillend getolereerd maar ook drammerig gevonden. Men hoort hem aan, maar achter zijn rug. Hij heeft bitter weinig impact! Dit schrikbeeld komt voor in bedrijven waar de preventiemedewerker of P&O wordt gezien als een big brother en verzuchtingen als 'Dat mag niet van de arbo' over zich afroept.

Belangrijk is dat het gezondheidsbeleid blijft waar het hoort: op de schouders van directie en leidinggevenden. De stafmedewerker adviseert, maakt het verzuim en de risico's in de organisatie inzichtelijk (en overlegt daarover bijvoorbeeld met de bedrijfsarts), maar waakt ervoor zelf te handelen bij individuele verzuimcases. Dat is toch echt de taak van de leidinggevenden. De stafmedewerker bewaakt dat het kiezen en stellen van de uiteindelijke doelen en maatregelen door de directie blijft geschieden. Hij creëert als het ware een eigen opdrachtgever (als die er nog niet was). Daardoor wordt duidelijk aan wie de stafmedewerker verantwoording aflegt en wie kan bijsturen.

Persoonlijke invloed van de preventiemedewerker

Arbojehova, arboschaamlap, arbodominee zijn geen bemoedigende kwalificaties. De preventiemedewerker heeft zichzelf laten gebruiken, is probleemhebber geworden, wordt getolereerd maar achter zijn rug om. Hoe voorkomt hij dat hij in zo'n frustrerende positie terechtkomt? Hoe sterk moeten zijn schouders zijn opdat hij u zich niet door directie of OR laat gebruiken als arbovoetveeg of arboschaamlap?

Het krachtenveld in kaart

Het kan enorm helpen in kaart te hebben hoe het krachtenveld rond gezondheidsmanagement eruitziet. Wat zijn ieders belangen? Zijn er tegenstanders en zo ja, wie van hen zijn te winnen voor de zaak? Breng de vertrekpositie in kaart met bijvoorbeeld het schema 'Vertrekpositie'.* X Bewerkte overname uit Lopend Vuur, inspiratie voor effectieve AVR-communicatie, Sectorfondsen Zorg en Welzijn, 2004.2

Schema 'Vertrekpositie'

Een groter draagvlak

Relaties met anderen zijn belangrijk, net als uw taak om zo veel mogelijk neuzen dezelfde kant op te laten wijzen. Hoe kunt u mensen overtuigen of laten meebewegen?

Sleutelfiguren

Beleid uitvoeren zoals afgesproken is een logisch doel. Maar verwacht niet dat iedereen in de organisatie alles volgens het boekje doet. En denk niet dat beleid slaagt als de preventiemedewerker 'vat heeft' op een aantal mensen, laat staan op 'iedereen'. Het is wel belangrijk dat in de beginfase al enkele sleutelfiguren de goede richting op willen. Zij helpen de preventiemedewerker om de organisatie in de juiste en afgesproken richting te bewegen en te houden. Geef de fakkel aan hen over: zij lopen ermee door de gangen van de organisatie tot het gezamenlijke einddoel is bereikt.

Winnen aan overtuigingskracht

De preventiemedewerker moet natuurlijk niet alleen sleutelfiguren overtuigen, maar ook anderen. Hoe doet hij dat?

Een overtuigend communicerende preventiemedewerker die actief werkt aan draagvlak, die duidelijk heeft gemaakt wie zijn opdrachtgever is en daarmee onder meer vermijdt zelf probleemhouder te worden, is de sleutel tot het bereiken van effect. Preventiemedewerkers die het zó voor elkaar hebben, zullen merken dat de aandacht voor veilig en gezond werken er vanzelf zit ingebakken. De noodzaak tot aparte, kortdurende (gezondheids)campagnes vervalt daarmee. Het gezondheidsbeleid is normaal onderdeel van de bedrijfsvoering geworden.

Weerstand tegen arbo

Het is de kunst om andere begrippen centraal te stellen (ook in mondelinge communicatie!) en vooral steeds de eenvoud en voordelen van het invoeren van het gezondheidsbeleid te benadrukken (voorzover dit is waar te maken!). De preventiemedewerker krijgt een geloofwaardiger startpositie als hij begrip toont voor wat wordt beleefd als onhaalbare of tegenstrijdige (arbo)regels.

Overtuigen Ondernemingsraad

Werknemersvertegenwoorders, zoals de Ondernemingsraad, staan meestal positief tegenover preventie. Zodra het gaat over de eigen verantwoordelijkheid van iedere medewerknemer om zélf mede te zorgen voor snelle werkhervatting, kan de OR juist weerstand bieden. De preventiemedewerker moet de OR dan helpen inzien dat 'werkhervatting' niet langer een eenzijdig door de werkgever af te dwingen 'straf' is.

Wat is de informatiebehoefte?

De preventiemedewerker (of een andere deskundige) is natuurlijk begeesterd van zijn vakgebied en blijft goed op de hoogte. Dat vertekent nogal eens de inschatting van hoe belangrijk collega's de arbeidsrisico's ervaren. De mate waarin werknemers de risico's die zij lopen, van belang vinden en (daardoor) meer willen weten over preventie, is laag.

De preventiemedewerker moet inspringen op de latente behoefte aan meer informatie over gezondheid en veiligheid bij werknemers. Een uitzondering is de OR. OR-leden gaan wel actief op zoek naar informatie. OR-leden hebben vooral behoefte aan informatie die hen helpt bij het aankaarten van verbeteringen en misstanden zonder in conflict te (hoeven) komen met de directie. Toch komt uit het Regioplan-onderzoek (zie voorbeeld) naar voren dat OR-leden of andere werknemers nog steeds bang zijn om arbeidsrisico's of andere gezondheidsthema's aan te kaarten. Men wil niet als zeikerd of zeurder te boek staan of soms is er serieuze angst voor ontslag. Het is mede aan de preventiemedewerker om de thema's op zakelijke wijze en ontdaan van emotie op de agenda te krijgen.

Een preventiemedewerker die bij werkoverleg(gen) aanwezig is, heeft een kans gezondheid luchtig op de agenda te krijgen. Door in kleine groepen te praten over 'wat maakt ziek, wat helpt om niet ziek te worden' ontstaan al kleine verbeteracties en worden onuitgesproken ergernissen ineens beetgepakt.

Communicatiestrategie

Welke voorwaarden voor succesvol communiceren zijn er?

• Preventie en gezondheidsbeleid moeten op de agenda staan.
• Voldoende commitment en urgentie in de organisatie.
• Er moet overeenstemming zijn over wie opdrachtgever en probleemhebber is.
• De preventiemedewerker moet beschikken over voldoende persoonlijke invloed, draagvlak en overtuigingskracht.
• Het (nieuwe) gezondheidsbeleid ligt vast in bijvoorbeeld een strategieplan.

Visie achter de communicatie over gezondheidsbeleid

Communicatie via het AIDA-model

Het AIDA-model geeft een handvat voor aansluiting op de mate van bereidheid. Gedragsverandering vereist in ieder geval éérst bewustwording.

1. Aandacht: het verkrijgen van aandacht is de eerste noodzakelijke stap.
2. Interesse: na de aandacht gevangen te hebben, volgt concreet informeren en kennis verschaffen. Als het goed is, wordt bij de doelgroep op die manier interesse opgewekt voor de boodschap.
3. Desire (intentie): Is er eenmaal interesse, wil de doelgroep méér weten en ontstaat de bereidheid hiervoor moeite te doen, dan volgt een aanzet tot (het overwegen van) gedragsverandering.
4. Actie: nu pas komt de doelgroep in actie door hun gedrag te veranderen en dat liefst te bestendigen.

Dit model helpt onderscheid te maken tussen 'aandacht vangen' en 'nieuw gedrag', rekening houdend met weerstand en weerbarstigheid. Het veronderstelt een duidelijke volgorde. Zonder stap 1 (aandacht) wordt nooit stap 4 (actie) bereikt. Het AIDA-model veronderstelt ook dat het funest is een te grote stap te vragen van mensen: van aandacht direct naar actie lukt niet, het opwekken van interesse en bereidheid/verlangen kunt u niet overslaan volgens dit model: succesvolle communicatie vraagt lange doorlooptijd!

Het AIDA-model veronderstelt dat mensen in hun handelen het volgende proces doorlopen:

• openstaan voor informatie;
• kennis willen hebben, informatie toelaten;
• mening vormen;
• betrokken raken, belang erkennen;
• handelen.

Dat betekent bijvoorbeeld dat het geen enkele zin heeft mensen te vragen actief mee te werken aan hun eigen re-integratie zolang zij niet weten wat zij zelf kunnen doen en wat (hun) belang daarbij is.

Programmeringsmodel van Egmond

Het Programmeringsmodel stelt communicatiestrategie naast andere instrumenten . Kritiek op het AIDA-model is dat dit communicatie te zeer isoleert, andere gedragsbepalers (determinanten van gedrag) hebben er geen plaats in. Dit terwijl we weten dat het niet zal lukken gedrag te veranderen met communicatie alléén.

Het programmeringsmodel van Egmond* X Bewerkt naar C. Egmond, De kunst van het veranderen, gedrag van groepen, 2003.4 stelt dat vóórdat een veranderingsproces wordt ingezet, naast het doel ook duidelijk moet zijn welke determinanten een rol spelen in het hele proces. Zolang die niet boven tafel zijn, heeft het nog geen zin in actie te komen in de hoop het gedrag te veranderen.

Vragen bij stap 1:

• Welke gedragsverandering wil ik bereiken?
• Hoeveel verandering wil ik bereiken? (70% van de doelgroep vertoont nieuw gedrag?)
• Op welke termijn?

Stap 2 veronderstelt dat er drie hoofdgroepen van determinanten zijn die ons gedrag beïnvloeden:

1. Willen = motiverende determinanten (attitude, intenties, invloed sociale omgeving).
2. Kunnen = faciliterende determinanten (vaardigheden, hulpmiddelen, barrières).
3. Versterken = bekrachtigende determinanten (sociale druk, herhaling, feedback).

In stap 3 gaat u na welke instrumenten u nodig hebt om het willen, kunnen en versterken in de gewenste richting te beïnvloeden.

Kortom, vertaald naar gezondheidsmanagement zal aanvullend naast communicatie vrijwel altijd nodig zijn:

• Arbeidsvoorwaardelijke strategie: de personeelsregelingen zó bijstellen dat gezond gedrag en actief meewerken aan re-integratie wordt beloond en dat ongezond en onveilig gedrag wordt gestraft (zelf opdraaien voor effecten van ongezonde levensstijl en hobby's bijvoorbeeld).
• Bedrijfskundige strategie: op het niveau van de hele organisatie of van business-units de kosten en baten laten doorwerken (teams met laag verzuim worden beloond, managers met opvallend hoogverzuim worden daarop beoordeeld en dergelijke).

03GB=0004