Sociaal jaarverslag: professionalisering personeelsbeleid

Waar veel P&O'ers, in navolging van Ulrich, met de mond belijden dat zij HR business partner willen zijn van het management, komt hier in de praktijk nog weinig van terecht. Immers, hoe kun je adviseren over de gewenste veranderingen in het personeelsbestand als je niet of nauwelijks zicht hebt op hoe het personeelsbestand in elkaar steekt en hoe het zich zal ontwikkelen als je al of niet iets doet? Wat is het effect van het aannemen van nieuwe medewerkers op de resultaten van de onderneming? Heeft het zin om werknemers op te leiden?

Veel P&O-afdelingen beperken zich tot de jaarlijks productie van een beperkte, zo niet obligate set kengetallen: ziekteverzuim, samenstelling qua geslacht en leeftijdsgroepen, in-, door- en uitstroom, investeringen in opleiding en training, et cetera. Verbanden tussen gegevens worden niet gelegd. Oorzaak- en gevolgrelaties, analyses over hoe bepaalde ontwikkelingen met elkaar samenhangen, bijvoorbeeld tussen ziekteverzuim en uitstroom, ontbreken. Er worden wel trends weergegeven, maar voorspellingen over te verwachten ontwikkelingen – 'forecasts' – zijn zeldzaam. Laat staan dat er scenario's zijn bedacht hoe het personeelsbestand zich zou moeten ontwikkelen en welke acties er nodig zijn om die ontwikkeling te bereiken.

Tijd is geen argument, het moet

Toch zijn dit zaken waar een werkgever/personeelsfunctionaris zich bij uitstek mee moet bezighouden, om de pretentie waar te maken HR business partner te zijn én deze rol 'ten minste op hbo-niveau' uit te oefenen. Nu zijn de meeste P&O'ers meer dan 90% van hun tijd bezig met ad hoc werkzaamheden ten behoeve van managers en medewerkers. Is die aanstellingsbrief al verstuurd? Hoe loopt de wervingsprocedure voor vacature X? Moeten de langdurige ziektegevallen A en B niet in het Sociaal Medisch Team besproken worden? Vaak wordt hieraan de conclusie verbonden dat er geen tijd of capaciteit beschikbaar is om het personeelsbestand te analyseren en hierover te adviseren.

Maar P&O'ers die toegevoegde waarde willen hebben, moeten in staat zijn om gedegen analyses te maken van ontwikkelingen in het personeelsbestand. Op basis daarvan doen ze voorspellingen over hoe het personeelsbestand zich ontwikkelt. Bovendien kunnen zij de strategie van de organisatie – en met name veranderingen daarin – vertalen naar nieuwe eisen aan het personeel. Zij bedenken activiteiten om op zo kort mogelijke termijn en tegen zo gering mogelijke kosten te zorgen dat het personeel aan die nieuwe eisen voldoet. Om hieraan invulling te geven, beschikken P&O'ers over competenties op kwantitatief gebied en zijn zij in staat de vereiste analyses uit te voeren, de juiste conclusies te trekken en deze te vertalen naar actievoorstellen.

Meet effectiviteit van het beleid

Een sociaal jaarverslag kan een hulpmiddel zijn om de gewenste professionalisering op kwantitatief gebied op te starten. In plaats van 'domme cijferproductie' kan de HR-functionaris samen met de werkgever vaststellen welke aspecten van het personeel van belang zijn om de strategie van de organisatie te realiseren. Vervolgens kunnen cijfermatige en ook kwalitatieve gegevens worden verzameld en geanalyseerd. Als dit goed wordt uitgevoerd, leidt het tot een samenhangend geheel van indicatoren (ken- en stuurgetallen) die in van een model worden samengevat. Een dergelijk model kan dienen om oorzaak- en gevolgrelaties en samenhangen tussen indicatoren vast te stellen en zo gerichte interventies te bedenken.

Dit soort ken- en stuurgetallen geven niet alleen inzicht in de samenhang tussen indicatoren maar ook in de effectiviteit van het gevoerde P&O-beleid.

Benut Excel ten volle

Een goede cijfermatige, financiële analyse is voor P&O dus van groot belang. Daarvoor zijn specifieke kennis en vaardigheden onontbeerlijk. Er zijn programma's op de markt die P&O'ers kunnen bijstaan, zodat zij niet zelf het wiel hoeven uitvinden. Maar P&O'ers zullen zich op zijn minst moeten verdiepen in statistiek en goed met Excel kunnen omgaan. De tijd is voorbij dat de P&O'er kon zeggen: 'ik heb totaal geen verstand van cijfers en financiën, ik laat ze graag aan anderen over'.

De moderne HR-professional kan werken met kwantitatieve en financiële gegevens én kan hierover op hoog niveau in de organisatie communiceren. Zo is hij of zij in staat hoogwaardige kwalitatieve adviezen te geven en beleidsmaatregelen voor te stellen en blaast P&O een partijtje mee in het bedrijfsorkest.

Do's en dont's van het sociaal jaarverslag

Wie een sociaal jaarverslag maakt, moet sommige dingen doen en andere vooral laten.

Do's:

• Rapporteer over zaken die belangrijk zijn voor het bedrijf, vermijd bijzaken.
• Zorg voor een logische opbouw.
• Maak informatie toegankelijk, zorg dat die de lezer wat zegt.
• Zorg ervoor dat informatie tijdig beschikbaar is.
• Vermijd tegenstrijdigheden.
• Interview werknemers.
• Interview klanten over wat zij van werknemers verwachten.
• Neem foto's en plaatjes op, vooral beelden van mensen doen het goed.

Dont's:

• Vermijd eindeloze lappen tekst zonder tussenkopjes.
• Plaats geen pagina's vol tabellen.
• Kies uw schrijfstijl zorgvuldig, laat die niet te formeel of juist te informeel zijn.
• Iets dergelijks geldt voor de lay-out, die moet niet oersaai zijn, maar ook niet te geavanceerd.

U vindt hier een model Sociaal jaarverslag.

Sociaal jaarverslag: professionalisering personeelsbeleid

Sociaal jaarverslag

Laad het model in MS-Word

04KP=0585