Competentiemanagement succesvol invoeren

Competentiemanagement (CM) verbetert niet alleen de arbeidsverhoudingen en de kwaliteit van functionerings- en beoordelingsgesprekken, het stimuleert ook de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en versterkt werving en selectie. Aan CM is een aantal voorwaarden verbonden:

• U moet bereid zijn te investeren.
• U moet duidelijk kunnen maken naar welk gedrag u streeft.
• U moet zorgen voor een structurele inbedding in het personeelsbeleid.

Belang CM voor werkgever

CM stelt u in staat de vaardigheden van uw medewerkers af te stemmen op de behoeften van uw organisatie. Dat kunt u natuurlijk doen als u nieuwe medewerkers werft op bepaalde competenties, maar het is toch verstandig om u ook op de al aanwezige medewerkers te richten. Dat betekent wel dat u competenties van medewerkers zult moeten ontwikkelen.

Doel CM

CM moet ertoe leiden dat medewerkers hun competenties verder ontwikkelen, zodat zij hun werk beter doen en de organisatie groeit. Het doel is om binnen uw organisatie op het goede moment, in een passende hoeveelheid de juiste personen te voorzien van de juiste competenties. Als u zich bezighoudt met het ontwikkelen van competenties, streeft u dit doel na binnen het opleidings- en ontwikkelingsgebied van uw organisatie. U bepaalt hierbij zelf de ontwikkelingsbehoefte van werknemers en laat hen vervolgens ontwikkelingstrajecten doorlopen.

Reden voor CM

U kunt diverse redenen hebben om te weten te komen welke competenties/talenten medewerkers in hun rugzak hebben en welke ontwikkelingsbehoeften zij hebben:

• Uit functionerings- en beoordelingsgesprekken leidt u af dat een medewerker (nog) niet voldoet aan het competentieprofiel dat voor zijn functie is opgesteld.
• U hebt voor uw organisatie groeiplannen en het is u niet duidelijk of alle medewerkers daaraan kunnen voldoen.
• De functie van een medewerker wordt verzwaard met nieuwe taken en het is u niet duidelijk of de medewerker daarvoor de benodigde vaardigheden bezit.

Als u competenties van medewerkers wilt ontwikkelen, kunt u kiezen voor een collectieve of individuele aanpak. Ook zult u moeten bekijken welke activiteiten het meest geschikt zijn voor die ontwikkeling.

Structurele aanpak

U moet zich ervan bewust zijn dat het vaststellen van competentieprofielen en het in kaart brengen van persoonlijke profielen niet vanzelf leidt tot persoonlijke groei of een betere organisatie. U hebt continu structurele aandacht nodig om competentieontwikkeling succesvol te maken. U zult een lange adem moeten hebben.

Gedrag

Het uitvoeren van competentieontwikkeling leidt alleen tot succes als u een duidelijk beeld hebt van het gedrag dat u van uw werknemers verwacht. Competentieontwikkeling is er immers op gericht dat uw werknemers in hun dagelijkse werk een bepaald gedrag gaan vertonen dat in het belang van uw onderneming is. U krijgt uw medewerkers niet met u mee als u er niet in slaagt hen duidelijk te maken wat u wilt en waarom.

Vaststellen ontwikkelingsbehoefte

De ontwikkelingen in het bedrijfsleven vragen van werknemers meer flexibiliteit en employability. De verantwoordelijkheid van werknemers voor hun eigen employability zal geleidelijk aan toenemen. De ontwikkelingsbehoeften zullen vooralsnog gedomineerd worden door de eisen van het bedrijf, maar geleidelijk verschuiven in de richting van employability-eisen van de werknemer.

Om wendbaar te zijn op de arbeidsmarkt dienen werknemers te beschikken over brede competenties. In veel gevallen blijven specifieke vakcompetenties nodig vanwege inzetbaarheid in de bedrijven en een vakmatige loopbaanontwikkeling.

Alvorens u de competenties van werknemers gaat ontwikkelen, moet u hun ontwikkelingsbehoefte in kaart brengen. Daarvoor kunt u de volgende instrumenten inzetten:

• Zelfdiagnose: hiermee kan een werknemer zelfstandig zijn ontwikkelingsbehoefte bepalen. Naar zichzelf kijken, bepalen waarin hij goed is en wat hij wil, nu en in de toekomst.
• Gesprek voeren: in gesprek gaan met de leidinggevende, bijvoorbeeld over de uitkomsten van de zelfdiagnose.
• Afspraken maken: met de leidinggevende concrete afspraken maken over mogelijkheden en ontwikkelacties.
• Ontwikkelacties: aan de slag gaan met ontwikkelacties.

Persoonlijke competenties ontwikkelen

Als u zich tot individuele werknemers richt, kunt u voor iedere werknemer op maat gesneden afspraken maken in een persoonlijk ontwikkelingsplan. Meer hierover leest u in het artikel Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP).

Als de POP is voltooid, kunnen de ontwikkelingsactiviteiten gekozen worden, bijvoorbeeld extra coaching door de leidinggevende of een scholingstraject.

Motivatie

Een ontwikkelingstraject verwijdert de kloof tussen het competentieprofiel waaraan de werknemer moet voldoen en de talenten waarover hij beschikt. Zorg ervoor dat de werknemer gemotiveerd is en in staat is zich te ontwikkelen. Het resultaat bij talentontwikkeling valt of staat bij de bereidheid van de individuele werknemer zich verder te ontplooien. Controleer bovendien, bij voorkeur op vaste tijdstippen, of het ontwikkelingstraject resultaat oplevert.

Collectieve competentieontwikkeling

Op collectief niveau richt de ontwikkeling zich op de competenties van een groep medewerkers. Dit is een ingewikkelder traject dan individuele competentieontwikkeling.

Voordelen collectieve competentieontwikkeling:

• Kostenbesparing: sommige trajecten zijn te duur om ze voor maar een paar medewerkers in te kopen.
• Mogelijk groter effect: als alle medewerkers of veel medewerkers van een organisatieonderdeel tegelijk een ontwikkelingstraject doorlopen, kunnen zij elkaar ondersteunen en met elkaar overleggen.
• Er kan een sfeer ontstaan waarbij werknemers het gevoel hebben dat zij samen de onderneming naar een hoger niveau tillen.
• Het kan tijdwinst opleveren. Dit is vooral belangrijk als grote veranderingen op de markt een onderneming dwingen binnen korte tijd andere eisen aan de werkzaamheden van medewerkers te moeten stellen.
• Verhoging imago op de arbeidsmarkt en optimalisering van de relatie met opdrachtgevers.

Implementatie competentiemanagement

Er zijn diverse competentiesets en voorbeelden te vinden in boeken en op internet. Er kan worden gekozen uit deze standaardbeschrijvingen, maar zij kunnen ook worden vertaald naar de eigen organisatie. Dit heeft als voordeel dat het herkenbaar is en dat er wordt nagedacht over de vraag welke competenties cruciaal zijn om de organisatiedoelstellingen te halen. De vertaling van de competentiesets naar de eigen organisatie staat hierbij centraal; met behulp van het fasenplan voert u competentiemanagement in binnen uw eigen organisatie.

Fase 1: Een eigen set competenties benoemen

Stel de competenties (het hoe) vast die van doorslaggevend belang zijn voor het succes van de organisatie en haar medewerkers. Een set 'eigen' competenties heeft als voordeel dat zij worden herkend binnen de eigen organisatie; er ontstaat een gemeenschappelijke taal.

Door middel van interviews met managers, medewerkers en opdrachtgevers wordt bepaald wat de belangrijkste competenties zijn. Hiervoor wordt de 'kritische incidentmethode' gebruikt. De methode onderzoekt welke competenties nodig zijn om succesvol te zijn. De eerste algemene set wordt voorgelegd aan een klankbordgroep, vervolgens wordt een set samengesteld waarmee verder wordt gewerkt. Voorafgaand aan deze fase kan een informatieve bijeenkomst worden georganiseerd. Er kan ook voor worden gekozen om de algemene set in de werkoverleggen te bespreken. Na het bepalen van de totale set worden de niveaus beschreven.

Fase 2: Kerncompetenties bepalen

In de tweede fase worden de kerncompetenties bepaald. Dit zijn er twee of drie. Deze gelden voor alle medewerkers. Dit kan bijvoorbeeld commercieel handelen zijn, als dat van doorslaggevend belang is voor alle medewerkers en de bedrijfsdoelstellingen voor de komende drie jaar.

Fase 3: Competentieprofielen maken

In de derde fase worden er per functiegroep profielen gemaakt. Naast de kerncompetenties worden er nog drie of vier functiespecifieke competenties toegevoegd. Hierbij komen de verschillende niveaus terug. De workshopaanpak per functiegroep vergroot het draagvlak. De profielen worden uiteindelijk door het management vastgesteld. In het totale competentieprofiel kunnen dan ook nog twee of drie competenties worden bepaald die specifiek zijn voor die persoon en/of functie. Een profiel bestaat uit maximaal negen competenties.

Fase 4: Persoonlijke ontwikkeling

In deze fase gaat het erom dat duidelijk wordt wat het verschil is tussen de competenties die worden gevraagd in de functie en de persoonlijke competenties. Vanuit dit verschil zijn ontwikkelpunten te benoemen. Verder is het belangrijk hierbij te benadrukken dat elke medewerker verantwoordelijk is voor zijn eigen ontwikkeling (en dat het bedrijf de benodigde faciliteiten kan bieden).

Fase 5: Coachen op competenties

Tussentijds vinden er coachingsgesprekken plaats tussen de werknemer en de leidinggevende. Hiermee voorkomt u dat aan het einde van het jaar wordt geconstateerd dat afspraken niet gehaald zijn.

Coachen is een stijl van leidinggeven waarbij de medewerker ondersteuning krijgt bij het zetten van eigen stappen. Dit betekent dat de leidinggevende geen oplossingen aandraagt, maar door middel van vragen stellen de medewerker helpt zijn eigen stappen te zetten.

Het formuleren van ontwikkeldoelstellingen heeft twee functies:

• Allereerst om de resultaten te behalen, bijvoorbeeld het verhogen van de omzet met 5% (resultant) door elke klant te bellen als er een levering is gedaan (competentie: klantgericht).
• De tweede functie van een ontwikkeldoelstelling is loopbaanontwikkeling op langere termijn.

Een handige gesprekstechniek hierbij is de STAR. Klik hier voor meer informatie over STAR en de gehanteerde hulpvragen.

Bij achterblijvende resultaten is het belangrijk de oorzaken op te sporen. Dit kan met vragen als:

1. Wat heb je gedaan? Beschrijf eens een gesprek met een klant dat niet naar tevredenheid is verlopen.
2. Wat heb je zelf gezegd, hoe reageerde de klant?
3. Wat is je gevoel over deze aanpak?
4. Wat was het resultaat (geen vervolgorder)?
5. Wat kun je anders doen?

Vervolgens wordt gekeken of de eerder gemaakte afspraak moet worden bijgesteld of dat er ondersteuning moet worden geboden waardoor het resultaat wel kan worden behaald.

Tips succesvolle invoering

1. Meet niet alleen aan de poort, maar ook op cruciale loopbaanmomenten.
2. Kijk niet slechts naar gedrag maar ook naar aard, aanleg en potentie van iemand. Wordt dit veulen later een springpaard of een paard voor de dressuur?
3. Meet niet alleen individuele, maar ook gezamenlijke competenties. Het rendement van een team (complementariteit) kan groter zijn dan de som der delen.
4. Gebruik sluitende definities voor de competenties of formuleer voor een ieder begrijpelijke subtitels.
5. Gebruik de 'ik-vorm' bij de gedragsindicatoren in de testen (voorbeelden van gedragingen waarin praktisch zichtbaar wordt of iemand een competentie wel of niet bezit). Zo voelt de medewerker zich persoonlijk aangesproken.
6. Hanteer niveaus van gedragsindicatoren. Competenties hebben op uitvoerend niveau immers een andere uitwerking dan op strategisch niveau.
7. Neem niet al te competente mensen aan. Er moet een uitdaging in het werk zitten, anders worden mensen lui en vertrekken snel.
8. Beoordeel mensen op het resultaat van hun handelen, niet op de competenties.
9. Leg verbanden tussen de verschillende scores bij testuitslagen. Dit is eigenlijk het werk van een testpsycholoog. Wees niet te zuinig die, of een assessment center, in te huren als het om belangrijke functies gaat.
10. Begin klein als u competentiemanagement wilt invoeren. Met bijvoorbeeld één functie waarvoor u moet werven. Blijkt het tot meerwaarde te leiden en de mensen zijn enthousiast, breid het dan uit.

Belangrijke aandachtspunten bij invoering competentiemanagement

• Omschrijf de functie. Breng de taken daarin terug tot platte, begrijpelijke termen. Wat verwachten wij concreet? Laat een competentiewoordenboek nooit leidend zijn. Vraag mensen om in hun eigen woorden te benoemen wat ze echt goed moeten kunnen om in hun functie succesvol te zijn; maak vervolgens een definitie die begint met 'het vermogen om…' die eindigt met een te behalen resultaat. Voorbeeld: sensitiviteit of mensgerichtheid = het vermogen om aan te voelen wat anderen voelen en denken, en om daar je eigen houding en communicatie op af te stemmen.
• Kijk naar de natuurlijke talenten van de mens, eventueel als onderdeel van een uitgebreider assessment. Bij cruciale functies is het raadzaam te investeren in een goede en uitgebreide test. In een aanvullend persoonlijk gesprek wordt nog duidelijker of iemand geschikt is voor de gevraagde taken.
• Pleeg onderhoud. Meet niet om te meten maar blijf in contact met uw mensen. Informeer regelmatig hoe het gaat. Zijn de vaardigheden toereikend voor de taken en is het werk aan de andere kant uitdagend genoeg? Kortom, is de weegschaal in balans? Zo niet, faciliteer dan extra trainingen of andere taken.

Bij het opleidingsbeleid heeft de ondernemingsraad (OR) instemmingsrecht. Daarnaast is vroegtijdig overleg met de OR aan te raden in verband met het creëren van draagvlak.

Houd er rekening meer dat de OR zelf met voorstellen kan komen op het gebied van competentieontwikkeling. De OR heeft immers initiatiefrecht.

04KP=0586