Gezondheidsmanagement

Gezondheidsmanagement invoeren

Gezondheidsmanagement is veelomvattend. Naast arbeidsomstandigheden en verzuimbeleid spelen cultuuraspecten een rol, zoals de motivatie en ambitie van de bedrijfsleiding om een gezonde organisatie te wíllen zijn. En als afgeleide daarvan: de stijl van leidinggeven. De leidinggevende neemt de regie over het gezondheidsbeleid, getraind en ondersteund door de organisatie. Uiteindelijk wordt een gezonde leefstijl van alle medewerkers bevorderd, thuis én op het werk.

Waarom investeren bedrijven in gezond en veilig werken?

• Werkgevers dragen steeds meer de verantwoordelijkheid voor de gezondheid en het aan het werk houden van medewerkers. Gezondheidsmanagement is daarom steeds belangrijker.
• Gezondheidsmanagement levert betrokken en gemotiveerde werknemers op en daardoor minder financiële risico's door bijvoorbeeld verminderde productiviteit of fouten.
• Voorkomen van uitval is belangrijk. Daarbij spelen verschillende zaken een rol zoals arbeidsrisico's, strategische ondernemingsdoelstellingen en de bedrijfscultuur.

De organisatie die gezondheidsmanagement belangrijk vindt, vertaalt dat in voorbeeldgedrag, aannamebeleid en ondersteuning van medewerkers die (tijdelijk) privé een (te) zware belasting hebben. Op een gezonde manier omgaan met je beperkingen (ziek zijn) hoort hierbij. Het gaat ook om het alert reageren op de snel veranderende sociale zekerheid: waar de verzorgingsstaat zich terugtrekt, wordt van werkgevers verwacht dat zij op basis van gezond management naar de organisatie kijken. Daarbij kan men nieuwe keuzes maken voor bijvoorbeeld arbeids(on)geschiktheid(sverzekeringen), basiszorgverzekering, pensioenstelsel, levensloop, combinatie van arbeid en zorg en inzetbaarheid, ook van ouderen. Er is dus ook aandacht voor gezondheid om uitval te voorkomen en te beperken.

Hoe zet u succesvol gezondheidsbeleid op en hoe voert u het in? Het gaat om het welbevinden van medewerkers: fysiek, mentaal, sociaal, gericht op duurzame inzetbaarheid, waardoor mensen in staat zijn economisch bij te dragen. Uitgangspunt is dat gezonde medewerkers in een gezonde werkomgeving een gezond bedrijf opleveren met een gezond rendement.

Lees ook het artikel Gezondheidsmanagementmodel kiezen.

Verzuimbeleid wordt gezondheidsbeleid

Het is zinvol om te investeren in gezond en veilig werken, want:

• Kosten van verzuim en vervanging zijn hoog.
• Klanten klagen over slechte dienstverlening en fouten in producten.
• Werkdruk loopt op.
• Er zijn klachten van medewerkers over arbeidsomstandigheden (via P&O of ondernemingsraad).
• Er zijn alarmerende uitkomsten van onderzoek naar arbeidsrisico's.
• Het besef groeit dat medewerkers én organisatie gebaat zijn bij goede werkomstandigheden en laag verzuim.

Gezondheidsbeleid in de praktijk

In veel organisaties ligt nog sterk de nadruk op het beperken en voorkomen van verzuim. In dit medische model komt de bedrijfsarts in beeld als iemand door ziekte verzuimt dus vrijwel nooit vóór iemand uitvalt. De bedrijfsarts is dan de autoriteit die via zijn spreekuur bepaalt: 'Komt u over drie weken bij mij terug.' Bij deze klassieke verzuimbegeleiding krijgt re-integratie pas aandacht zodra er een individueel geval van lang of problematisch verzuim is. Leidt deze verzuimaanpak op den duur tot voldoende blijvende resultaten?

Bij gezondheidsbeleid gaan het streven naar goede bedrijfsresultaten en het investeren in een goede en gezonde werkomgeving samen. Niet ziekte of verzuim staat centraal, maar de vraag 'Hoe zorgen we ervoor dat ons personeel met plezier en in blijvende gezondheid bij ons werkt en gezond kan vertrekken?' Daarbij heeft gezondheid veel meer de invulling van vitaliteit, betrokkenheid bij het werk en productief zijn dan de afwezigheid van ziekte.

Vanuit deze redenering en aanpak hoeft er achteraf niet gerepareerd te worden als er schade is ontstaan door bijvoorbeeld hoog verzuim. Het gaat om investeren: uitval vóór zijn. Dit voorkomt eventuele problemen in de toekomst. De aanpak is gericht op verandering in het gedrag en de cultuur van de organisatie.

Bedrijven krijgen steeds grotere ('private') verantwoordelijkheden op het terrein van sociale zekerheid, verzuim, re-integratie, begeleiding en preventie. Dit vergroot ook de mogelijkheden en de kansen om een gezondheidsbeleid op poten te zetten. De termen '(integraal) gezondheidsbeleid' of 'gezondheidsmanagement' lijken nog vooral verzameltermen. Bedrijven noemen het ook vitaliteitsbeleid of duurzame inzetbaarheid. Wel benadrukken ze het belang van managementbetrokkenheid en aandacht voor gezondheid binnen de bedrijfsvoering.

Lees meer in het artikel Gezondheidsbeleid: kenmerken.

Gezondheidsbeleid als aanvulling op verzuimbeleid

Het project 'Gezondheidsbeleid in de onderneming' (van AWVN, CNV BedrijvenBond en FNV Bondgenoten) rapporteert enkele knelpunten over de sterk op verzuimbeperking gerichte aanpak.

• Er is onvoldoende inzicht in de oorzaken van verzuim. De instrumenten om het verzuim aan te pakken (bijvoorbeeld snelle controle door de arbodienst, financiële prikkels of sanctiebeleid) blijken daardoor onvoldoende effectief.
• Verzuim wordt vooral beschouwd als een medisch probleem dat de arbodienst moet oplossen. Leidinggevenden en medewerkers zien het daardoor niet als hun verantwoordelijkheid om verzuim aan te pakken.
• Er zijn relatief weinig preventieve maatregelen getroffen en die betreffen vooral fysieke arbeidsrisico's. Van de inzichten, kennis en betrokkenheid van medewerkers, leidinggevenden én ondernemingsraad om in bredere zin tot gezond en veilig werk te komen, wordt weinig gebruikgemaakt.
• Bij re-integratie handelt het bedrijf van geval tot geval. Dit leidt tot ad-hocoplossingen. Structurele oplossingen blijven onbenut, zoals aanpassingen in de organisatie of het werkproces, de gerichte inzet van externe dienstverleners en subsidiemogelijkheden.
• Het lukt onvoldoende om medewerkers en leidinggevenden 'mee om te krijgen'. De aanpak is en blijft daardoor instrumenteel en leidt niet tot een verandering in het gedrag en de cultuur van de organisatie.

Investeren in gezondheid

De prioriteit van een onderneming ligt bij het primaire proces: de productie, dienstverlening en continuïteit. Snelheid, efficiëntie en rendement zijn van groot belang voor een gezonde bedrijfsvoering. Hier ligt de relatie tot investeren in gezondheid, want:

• betrokken en gemotiveerde werknemers die goed in hun vel zitten, dragen bij aan een hogere productie en een betere dienstverlening;
• in een toenemende dienstverlenende economie maakt de inzet van medewerkers het verschil tussen het slagen en niet slagen van een onderneming;
• organisaties merken dat het lastiger wordt bepaalde vacatures te vervullen doordat babyboomers uit het arbeidsproces treden. Dit maakt dat organisaties gaan bekijken hoe zij mensen langer voor het werk behouden (binden en boeien). En dat ze op zoek gaan naar werknemers van over de grens of naar mensen die eerder veelal buiten het arbeidsproces bleven staan zoals Wajongers.

Bij aandacht voor gezondheidsmanagement speelt ook de aangescherpte sociale zekerheid met de WIA (Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen, voorheen de WAO) en de bijbehorende regelingen WGA (Werkhervatting gedeeltelijk arbeidsgeschikten) en IVA (Inkomensvoorziening volledig arbeidsongeschikten). Uitgangspunt is mensen (gezond) aan het werk houden en daarbij letten op wat medewerkers (nog) wel kunnen. Dat is een verantwoordelijkheid van zowel werkgever (zoals inhoud van het werk, werkplek aanpassen) als werknemer (passend werk aanvaarden, actief meedenken over invulling van werk en loopbaan). Werkgevers en werknemers krijgen steeds minder mogelijkheden terug te vallen op een sociaal vangnet. Via werk genereert een werknemer inkomen: arbeid als voorwaarde voor participatie in de samenleving. Voor de werkgever geldt een uitgebreidere loondoorbetalingsplicht bij ziekte en een boete bij een hoge WIA-instroom. Naast deze restrictieve regelingen is er meer aandacht voor financiële stimuleringsmogelijkheden om mensen met een (arbeids)handicap aan te nemen.

Motivaties voor gezondheidsmanagement

Er zijn enkele ontwikkelingen gaande die de motivatie voor gezondheidsmanagement verbeteren:

• specifieke arbeidsrisico's;
• strategische ondernemingsdoelstellingen;
• nieuwe sociale zekerheid en arbeidsmarkt;
• bedrijfscultuur vraagt om gezondheidsmanagement.

Specifieke arbeidsrisico's

• Zijn er specifieke gezondheidsklachten of -risico's (bijvoorbeeld werkdruk) en is de werksfeer slecht? Dit geeft een hoog ziekteverzuim en slordig werken wat de kwaliteit aantast van de diensten en productiefouten en schades veroorzaakt. Uit exitinterviews komen deze klachten en risico's naar voren als motivatie voor vertrek.
• Management, vakbond of ondernemingsraad onderkennen dit. Dit leidt tot zowel interne als externe publiciteit over de arbeidsrisico's (zoals te hoge werkdruk).

Strategische ondernemingsdoelstellingen

• De medewerker wordt erkend als belanghebbende.
• Duurzaam willen ondernemen of de wens te behoren tot de top 20 van beste werkgevers kunnen een rol spelen.
• Denk verder aan motieven als het verhogen van de inzetbaarheid van medewerkers, motivatie en prestaties van medewerkers en wervingskracht van de onderneming in een krimpende en kritische arbeidsmarkt.
• Soms is een onderneming gericht met gezondheidsimago bezig vanwege de aard van het product (gezondheidszorg, levensmiddelen, recreatie).

Nieuwe sociale zekerheid en arbeidsmarkt

• Bedrijven begrijpen wat de nieuwe, private werkgeversverantwoordelijkheden zijn en spelen daar managend op in. Bijvoorbeeld de invoering van premiedifferentiatie, verlengde loondoorbetaling bij ziekte en de Wet verbetering poortwachter.
• Dat leidt tot het lokaliseren van besparingsmogelijkheden, materiële en immateriële baten van gezondheidsmanagement, een meer alerte wijze van budgetteren van ziekte en verzuim in relatie tot afdelingsbudgetten.
• Kosten- en andere financiële overwegingen zijn een belangrijke drijfveer, maar ook de overtuiging dat weloverwogen preventie zich terugverdient.
• (Dreigende) personeelstekorten en andere aanleidingen rond de arbeidsmarkt, zorgen voor bewuste plaatsing van arbeidsgehandicapten en pogingen het verloop te verminderen.

Bedrijfscultuur vraagt om gezond management

• Er kan sprake zijn van een langere, niet zo duidelijke traditie waardoor de mens centraal staat ('sinds de start van ons bedrijf' of 'zo doen we dat hier, dat is toch vanzelfsprekend'). Met name bij enkele grote internationale bedrijven rapporteren betrokkenen deze insteek, maar er zijn ook duidelijke voorbeelden juist van mkb-bedrijven waarin deze opvatting tot uiting komt ('Organiseer het werk om mensen heen' en 'Geef mensen een kans').
• Soms speelt voor betrokkenen het karakter van de organisatie of de werksoort een belangrijke rol. Denk aan organisaties in de zorg maar ook aan een diepgeworteld besef dat het werk met mensen gebeurt en dat deze voor het leveren van voortreffelijke dienstverlening goed in hun vel moeten zitten.

(Bronnen:

• Bevindingen uit het project 'Gezondheidsbeleid in de onderneming' (februari 2005: projectrapportage en brochure 'Gezondheidsbeleid in de onderneming').* X Het project 'Gezondheidsbeleid in de onderneming' werd vanaf februari 2003 tot en met februari 2005 uitgevoerd door AWVN, CNV BedrijvenBond en FNV Bondgenoten, met medewerking van Dexis Arbeid en Brenda de Jong.2
• 'Gezond management. De meerwaarde van gezondheidsmanagement voor de bedrijfsvoering', Raaijmakers et al., 2009.)

Verantwoordelijkheden beleggen

Deze checklist biedt u een handig overzicht van hoe u de aandacht voor gezondheid kunt integreren in uw organisatie en in divers beleid en met betrokkenheid van medewerkers en diverse structuren in uw organisatie. Dit maakt duidelijk dat gezondheid goed gemanaged kan worden zonder daarvoor een geheel nieuw beleid op te tuigen.

Checklist: verantwoordelijkheden beleggen voor gezondheidsmanagement, onderverdeeld naar preventie, begeleiding, re-integratie

Gezondheidsmanagement

03GB=0028